中山市尊宝实业有限公司

    中山尊宝实业有限公司是由中山尊宝实业有限公司、中山帝皇灯饰制造公司、Regal King Comerical Offshore De Macau Limitada 澳门公司、Jubilant International Ltd香港公司等10家公司，员工3000余人，2009年产品销售额20亿元人民币，总部位于中山沙朗镇。目前集团正在投资3亿兴建一个新的工业园。

    上线之前，尊宝不同的工厂使用不同的ERP系统，有香港的万达ERP，用友U8ERP,还有自己独立开发的ERP，所有新系统的实施推广旧的操作和观念将成为一个很大的阻力。

    从2004年至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到尊宝的主要业务流程中。多年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，尊宝对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。

    起初，尊宝模模糊糊提出了200个需求问题，其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。尊宝选择SAP Business One时，也考证了它与PDM系统的可集成性。

    管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。当年，尊宝选择SAP Business One系统的首要的条件是一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。他们了解到同享不但有软件的开发能力，更有丰富的行业经验和实施经验。尊宝的很多人认为，SAP Business One在一定程度上引领了他们的信息化管理方向。

    尊宝人把2010年至2012年之间的ERP实施作为公司的文化体系建设的一部分，实施方法严格按照SAP的实施方法论进行。

    目前，他们已经步入流程不断再造的阶段。随着计算机系统的应用，不合理的流程逐渐显现或被发现。

 

新系统实现预期目标

    1．项目小组对积压在PMC部门的全局性管理问题进行会诊，由工程、采购、仓库、生产、销售、PMC多方协调，围绕生产控制开展上游、下游的综合治理，并且逐步优化生产节拍和供应批次、用MRP计划指导企业的宏观产销计划，以生产排程及备料单在车间生产和控制一级进行微调、全面理顺MRP系统的处理流程，使系统的综合效益得以发挥。

    2．实现基础数据集中管理和核算政策的统一，对涉及集中管理，统一分析的基础数据，统一了三个工厂的物料编号、业务伙伴主数据、BOM、实现基础数据的集团统一；建立集团统一的核算政策，为集中管理奠定基础。

    3．B1I的架设，解决了集团公司间关联交易的处理，提高了工作效率，完善了工作流程。

    4．规范业务流程，管理更精细化 。

    5．业务财务一体化

    目前采购、库存、销售、收付、资产等业务数据，通过SAP BONE会计平台，按事先定义的入帐分录及辅助核算信息自动生成凭证。既保证了业务数据和财务核算一致性，也实现财务数据的可追溯。

    6．SBO提供在整个系统中 任意节点的审批和报警.  审批功能实现管理的要点,报警功能使得消息尽快地传递.  而且这种审批和报警是完全自定义的。实现了财务监控点的管理，即强调各业务环节和部门的集成与相互牵制，将事后核对转变为事前准确计划和事中精确监控。

    7．采购业务——以产定购

    采购必须与物料需求计划、库存、生产等业务协同工作以保证高质量物料的平稳流动。随着提前期时间的减少，全球化的运作加强，以及更严格的质量要求，功能之间的隔离会严重妨碍企业物流的流动和物流价值链的整体性能。其中的关键就是预测和物料需求计划（MRP）过程。MRP使用各种确定性因素和统计方法，从时间和数量两个方面为每个库存物品预测将来的需求。这些物品的供应计划与当前需平衡，并与公司的库存投资和策略一致。也就是说，物料需求计划将企业的“需求”信息与企业的采购活动结合起来。

    8．库存管理

    什么样的库存才是恰当的？尊宝一直非常关注库存的管理，但又总是不能良好把握充足的物料供应能力和最低的库存成本之间的平衡。在应用ERP系统后，库存业务处理的速度和精度大大提高，订单处理、采购管理、生产管理、作业实现良好的整合性和同步性，使库存管理能够走向统合化，并进展到将销售、生产、库存作为综合系统的库存管理。